リスクマネジメント
マネジメント・アプローチ
リスクマネジメントに関する考え方
事業分野が多岐にわたり、また、グローバル化を進める川崎重工グループにとって、事業活動の阻害要因となる重大なリスクをマネジメントすることが重要と考え、全社のリスクマネジメントシステムにより事業部門のリスク管理と全社で行うリスク管理を統合して行っています。
社則「リスク管理規則」に基づき、全社的リスク管理体制を構築するとともに、具体的なリスク管理の実施手順をマニュアル化し、想定されるリスクをグループ共通の尺度で網羅的に把握することにより、リスクまたはリスクによりもたらされる損失の未然の回避および極小化に努めています。
一方、個別の事業遂行に伴うリスクについては、社則「取締役会規則」「経営会議規則」「決裁規則」などに則り、事前に関連部門においてリスクの評価や分析、対応策などの十分な検討を行うほか、特に経営に対する影響が大きい重要なプロジェクト案件については、社則「重要プロジェクトのリスク管理に関する規則」などに則り、応札時や受注契約時、さらにはプロジェクト開始後も本社と事業部門で必要に応じて定期的にフォローアップを行うなど、リスクマネジメントのさらなる徹底を図っています。
川崎重工グループリスク管理方針
当社グループでは、企業の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目的に、経営に重大な影響を及ぼすさまざまなリスクをあらかじめ管理し、またリスクが発生した際にも被害を最小限とするために、「川崎重工グループリスク管理方針」を定め、社会から信頼される企業として活動しています。
リスクマネジメント体制
当社グループでは、リスクの「見える化」とリスク対応の有効性を確保するために「全社的リスク管理体制（ERM: Enterprise Risk Management）」を構築し、経営に重大な影響を及ぼす重要リスクの把握と対応を行い、「グループ経営原則」に掲げるリスクマネジメントの充実を図っています。
多様なリスクに適切に対処するため、リスクの種類に応じ、リスクの所有者である全社レベル／機能別の担当会議体および各事業部門の担当部署を第1のディフェンスラインとして設けています。管理方法や管理体制などを整備・運用するとともに、各管理体制の有効性および実効性を一元的にモニタリングする体制を整備することにより、リスクを個別かつ統合的に管理しています。また、第1のディフェンスラインを担う全社レベル／機能別会議体や各事業部門から独立した組織であるリスクマネジメント部を第2のディフェンスラインとして設定しています。リスクモニタリングにより当社のリスク管理状況や当社を取り巻くグローバルリスクトレンドの分析結果をレポートとしてまとめ、その内容をリスク管理担当役員が取締役会へ年4回報告し、取締役会にて当社が当面注視すべき重要リスクを審議し選定した後、経営会議で報告し事業部門の施策へ反映しています。昨今の地政学的な問題や気候、政治、経済不安で発生し急激に顕在化するリスクに対しては、臨時に取締役会で審議を行い、緊急対応を行っています。
第1のディフェンスラインと第2のディフェンスラインから独立した監査部が第3のディフェンスラインとして組織のリスク管理とガバナンスの有効性を評価しています。
リスクマネジメント体制図
責任者
リスク管理担当役員：代表取締役副社長執行役員 山本 克也
リスク管理担当執行役員：企画本部長 執行役員 平松 秀基
リスク評価
対象とするリスクとリスク評価手法
当社グループでは、リスクを「事業活動の遂行や組織目標を阻害する要因や事象」と定め、戦略リスクなどのリスク項目については、組織にとってポジティブな影響を与える事象についても考慮し、外部リスク、内部リスク（戦略リスク、事業リスク）に分類したすべてのリスクをリスクマネジメントの対象としています。
当社グループのリスク管理プロセスはCOSOのフレームワークやISO31001を当社グループの環境、状況に合わせて参照、アレンジしたものです。
リスクモニタリングの活動は年4回取締役会に報告し、当社グループが当面注視すべき重要リスクを取締役会にて選定・決定し、その結果を踏まえて各リスクの対象となる部門へフィードバックを行っています。また、取締役会においてリスクが高いと判断された項目については、「リスク管理活動適正性確認」と称したリスクモニタリング活動を重点的に行っています。
リスク管理の対象としているリスク項目
| リスク種別 | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| 外部環境 | 政府・監督官庁 | 法令・規制 | 内的環境 | 事業戦略 | ビジョン（戦略・方針） コーポレート・ガバナンス など |
| 金融機関・投資家 | 資本調達 | 業務機能 | 法務（契約・訴訟） 知的財産、セキュリティ など |
||
| 市場期待 | 管理・効率 | プロジェクト管理 財務・会計、人事 など |
|||
| 顧客・消費者・競合企業・新規参入企業 | 競合出現、市場変化 技術革新 |
技術革新 | 製品開発 など | ||
| 求職者 | 人財確保 | 製品欠陥 | 品質管理・品質保証 など | ||
| 調達先 | 外部調達 | 生産能力 | 工程管理 など | ||
| 協力企業 | サプライチェーン・物流 | ガバナンス・コンプライアンス | 組織的不正、ハラスメント、内部統制 など | ||
| 自然・社会文化・人口 | 災害、環境汚染、SDGs、サステナビリティ、気候変動、生物多様性 など | ||||
当社グループが当面注視すべきリスク
全社モニタリング活動の結果、当社グループが当面注視すべきリスクを深刻度の順に以下の通り決定しました。
| 注視すべき重要リスク | 深刻度（リスク順位） | 危険性評価 | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| 顕在化 状況 |
影響時期 | 収益影響 | 取り組み難易度 | |||
| 品質管理 | 非常に高 | 1 | 最高 | 最高 | 最高 | 高 |
| 契約・知財 | 非常に高 | 1 | 最高 | 最高 | 最高 | 高 |
| コンプライアンス | 非常に高 | 3 | 最高 | 最高 | 高 | 高 |
| 地政学・国際情勢（経済安全保障）物流問題、材料高騰、インフレなど | 高 | 4 | 最高 | 高 | 高 | 高 |
| 技術の進展と悪用(AI・サイバーセキュリティ) | 高 | 5 | 高 | 最高 | 中 | 高 |
| 人財・人員不足 | 中 | 6 | 高 | 高 | 中 | 高 |
| カーボンニュートラル （気候変動） |
中 | 6 | 高 | 中 | 高 | 高 |
| 国内自然災害 | 中 | 8 | 中 | 中 | 高 | 高 |
| 中国・台湾情勢 | 中 | 8 | 中 | 中 | 高 | 高 |
- （注1） 深刻度は「顕在化状況」「影響時期」「収益影響」「取り組み難易度」で評価しています。
- （注2）「影響時期」は影響顕在化までの期間が短いものを「高」、長いものを「低」としています。
リスクへの対応状況
| 注視すべきリスク | リスク認識と対応状況 |
|---|---|
| 品質保証 →品質管理・品質保証リスク |
|
| 契約管理の強化 →契約リスク |
|
| コンプライアンス →ガバナンス・コンプライアンスリスク |
|
| 地政学・国際情勢（経済安全保障） →地政学リスク |
|
| サイバーセキュリティの強化と適切なレベル維持 →サイバーセキュリティリスク |
|
| 人財確保・開発 →人財・人員不足リスク |
|
| カーボンニュートラル対応 ＜グローバルリスク＞ →気候変動対策 →異常気象 |
|
| 国内自然災害 |
|
| 中国台湾情勢 |
|
新興リスク
中長期（3～5年）に影響を受ける可能性があり、かつ重要性の高い新興リスクは以下の通りです。
| 脱炭素製品開発に関するリスク | |
|---|---|
| リスクの概要 | 当社グループの製品は化石燃料を使用する製品が多く、エネルギーソリューション＆マリンカンパニー（発電設備、各種産業プラント、船舶などを製造）、航空宇宙システムカンパニー（航空機などを製造）、カワサキモータース株式会社（モーターサイクル、多用途四輪車などを製造）の3事業の売上高が連結売上の73%（2023年度）を占めています。また、当社グループ製品のライフサイクル（原材料の調達から廃棄まで）を通じたCO2排出量のうち、90%近くがScope 3カテゴリ11の製品の使用時に発生しています。 パリ協定を受けて2050年までに世界でカーボンニュートラルを達成する目標が、日本を含む世界の主要排出国において定められたことから、エネルギー構成の大きな変化、炭素税の導入などのCO2排出への規制強化、原材料価格の高騰、製品性能の改善を求める顧客ニーズの高まりなどの外部環境の変化が想定されます。 また、当社において研究開発を行っている脱炭素に貢献する製品・ソリューションを予定通りに発売できなかった場合や、競合他社から競争優位性のある製品が発売された場合、当社グループの業績に大きな影響を及ぼすと考えています。 |
| 想定される影響 | 脱炭素に貢献する製品は、将来欧州や北米、日本などでの需要が見込まれます。当社グループの顧客の多くは欧州や北米、日本に所在しており、売上高の80%（2023年度）を占めています。そのため、今後気候変動リスクが顕在化した場合には現在の製品やソリューションが競争優位性を失い、事業計画に大きな影響を及ぼし、またその影響は長期化する可能性があります。 |
| 緩和措置 | 製品の電動化および水素を動力源とした製品の開発など、よりクリーンな動力源を使用した製品への移行を進めています。具体的には、2023年に電動モーターサイクル2機種を発売し、2024年にはハイブリッドモーターサイクルの発売を目指しています。また、2030年代前半には水素エンジンモーターサイクルの実用化を目指すなど、さまざまな燃料に対応でき、カーボンニュートラルに貢献する内燃機関エンジンの開発に取り組んでいます。 そのほか、水素の専焼・混焼が可能な発電設備の導入や、水素航空機の開発など、次世代燃料に対応できる製品の開発を行っています。 |
| サイバーセキュリティリスク | |
|---|---|
| リスクの概要 | 昨今、インターネット空間におけるサイバー攻撃は世界的に見ても高度化しており、一般的にコンピュータウイルスなどのマルウェアによる企業に対するサイバー攻撃を受け、「重大な情報漏洩が発生する」「ランサム攻撃によりシステム稼働停止に陥り事業活動継続が困難になる」「ビジネスメール詐欺による被害が発生する」などのリスクが高まっています。また、サプライチェーンのどこかがサイバー攻撃を受け、部品調達や外注工程の影響が当社グループ事業に与える影響も無視できないリスクとなっています。 オフィスにおいては働き方改革によりリモートワークが定着し、多様なワークスタイルが選択できる一方で、社外環境での社給PC利用でマルウェアに感染するリスクも増大しています。 工場などの生産拠点においては、デジタル技術を使用したスマート工場化が進んでおり、生産性や利便性を大幅に向上する一方、サイバー攻撃によって生産活動の中断や操業停止など、事業活動に大きな影響を与えるリスクが高まっています。その中で、当社グループでも工場のDX化を推進する上で、通信ネットワークやデジタル技術を活用した工場の見える化を進めており、サイバー攻撃による被害を受けるリスクが増大しています。 |
| 想定される影響 | サイバー攻撃による被害を受けた際には自社のみならず、お客様やお取引先の機密情報が漏洩する可能性があり、特に、当社グループでは公共インフラや防衛装備に関わる製品を製造しているため、サイバーセキュリティ対策が非常に重要であると考えています。 また、DX化を推進しバリューチェーン全体でつながっていく工場となることも目指していますが、サプライチェーン上のどこかでサイバー攻撃による被害を受けた場合、当社グループのみならずサプライチェーン全体の操業に影響を及ぼす可能性があります。 |
| 緩和措置 | サイバーセキュリティリスクへの対応策として、NIST CSFのフレームワークに準拠したグローバルセキュリティポリシーを整備し、その方針に従った情報セキュリティに関する規程類を制定しています。 NIST CSFに準拠した技術的防御の仕組みも順次構築しており、24h/365dの防御態勢が構築されています。これらの方針、規定類、技術的防御の仕組みついては、順次従業員に対する教育／啓発を進めています。 また、各生産拠点の現状を分析し見えてきた課題に対する対応策も順次実施中です。サプライチェーンに対するサイバーセキュリティ対策についても、調達担当部門を通じて主要サプライヤーへの注意喚起を実施済みであり、お取引先情報セキュリティガイドラインを発行しています。 |
リスク文化
リスクマネジメントに関する教育・啓発
当社は、従業員向けの階層別教育の中で、リスクマネジメントの重要性を解説しています。また、カワサキグループ・ミッションステートメント中の「グループ経営原則」において、"選択と集中"、"質主量従"、"リスクマネジメント"を指針とし企業価値向上を図る旨を明示しています。さらに、各指針を従業員へ意識付けるために、カワサキグループ・ミッションステートメントの職場掲示に加え、ミッションステートメントカードを従業員へ配布しています。
取締役を対象としたリスク管理研修
社外取締役を含む取締役会メンバーを対象とした、経済安全保障や危機管理におけるリーダーシップなどの専門家による講演を年2回程度実施しています。経済安全保障の観点で、当社事業と関わりが深い軍事転用可能な民生技術や先端技術の保護の動きから、当社ビジネス情報の詐取を目的とした従業員への工作活動のリスクが高まっているため、従業員保護を目的とした関連講演を実施しています。
危機管理
当社グループでは、リスクが顕在化した場合に備え、社則「リスク管理規則」の中で危機管理の運用を定めています。
生命・財産の保全、被害・損失の極小化、事業活動の早期復旧を図ることを目的とし、基本方針や体制について定めたものです。
基本方針
危機発生時の対応方針として、社則「リスク管理規則」の中の基本方針第3項で定めています。
人命優先は当然ですが、インフラ産業を担う企業として社会的責任を果たすことを改めて明文化しました。大規模地震発生時には、救援活動に用いられる機器（航空機、艦艇など）の運用支援、インフラ製品（鉄道車両、発電設備、廃棄物処理設備など）の早期復旧・維持整備および顧客・お取引先支援などを行います。
危機管理体制（平時と危機発生時の体制）
当社グループでは、大規模災害などのリスク発生に備えて、グループ全体を組織横断的に統合した危機管理対策機構を平時より設置しています。
社長を最高危機管理責任者とし、各事業所・各組織ではその長が危機管理責任者として任に就きます。危機管理責任者のもとには危機管理事務局を設けています。危機管理事務局は危機管理責任者の補佐を役目とし、平時から緊急事態に備えて初動体制の整備・維持の実務を行っています。また、本社各部門長またはその指名する者で専門スタッフを構成し、危機管理事務局を支援しています。
事故・災害発生時
緊急事態発生時には、平時の危機管理体制である危機管理対策機能に、報告ルートと有事の対応組織を定め対応しています。また、有事の報告ルートと併せて、各事業部門・各事業所に周知のための連絡網を整備しており、迅速に社内報告がなされる体制を整備しています。
事故・災害発生時危機管理体制（報告ルート）
緊急連絡システム
日本国内の当社グループ全社を対象に、災害時の従業員安否を迅速に確認する手段として「緊急連絡システム（通称 K急連絡システム）」を導入し、毎年テストを重ねて利用の習熟に努めています。
BCP（Business Continuity Plan：事業継続計画）
BCPは経営戦略そのものです。防災備品の準備、避難訓練などに代表される災害発生直後の危機対応だけでなく、どのようにして事業を継続し使命を果たしていくかを考えなければなりません。
当社グループでは、巨大地震やパンデミックに備え、基本方針に基づきBCPを策定しています。
BCPの見直し
当社グループは1995年1月の阪神・淡路大震災での被災を教訓として防災対策をまとめ、また2011年3月の東日本大震災の発生を受け、大規模地震に対するBCPの大幅な見直しを実施しました。2020年に発生した新型コロナウイルス感染症に対しては、リモートワークなど新しい働き方を取り入れたパンデミック対応のBCPへの見直しを行いました。平時においては、定期的に訓練を実施し、訓練結果を踏まえた見直しを継続しています。
- 1.基本方針：川崎重工グループの自然災害発生時の対応方針を決定
- 2.本社および各事業部門重点項目：基本方針を受け、本社および各事業部門において被災時でも継続する機能を特定
基本方針に基づき、本社および事業部門での重点項目を確認し、 事業部門ごとに事業形態の違い、製品の特性なども考慮して「災害発生時においても継続しなければならない機能」を特定しました。 - 3.被災時の対応と平時の準備：災害発生直後の対応と平常時から準備しておくことを検討
首都直下型地震、東海・東南海・南海地震を想定し、被災時の対応と平時の準備を検討しました。
あらゆる項目について、どの部署が何を担当するのか、そのためにはどのような準備をしておかなければならないのかなど、具体的な行動に落とし込んだ計画を作成し、この計画に沿って準備を進めています。 - 4.訓練と見直し：定期的に訓練を実施し、訓練結果を踏まえた見直しを行う
BCPに基づいた訓練と、訓練を踏まえたBCPの見直しを継続的に実施することとしています。
BCPの見直し内容
パンデミック、紛争、資源・新エネルギー、環境問題など、世界経済の先行き不透明感が一層増していることを背景とした日本政府、対外的な要求を踏まえ、「震災・パンデミック」を危機とした活動から今後は「あらゆる危機」に対応できるBCPの構築に向け、活動範囲の拡充、教育・訓練の強化に取り組みます。
BCPの教育・訓練の強化
活動範囲の拡充
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