重要課題の特定（マテリアリティ）

・「グループビジョン2030」の３つの注力フィールドは、投資家が成長に資する分野として関心の高い「気候変動」「ヘルスケア」「モビリティ」が含まれており、成長戦略のコンテンツとしてワクワクする。「グループビジョン2030」のKPIについて数値化して開示することは画期的である。

・「事業を支える基盤」の項目が「事業を通じて創出する社会・環境価値」にどのようにつながるのか時間軸もあわせてもっと見えるようにして欲しい。「製品責任・安全」や「コンプライアンス」はやって当たり前。それよりも、これから来るリスクや危機に対してどれくらい感度が高いかを示して欲しい。

・投資家はコロナ禍を受けて「サステナブル・サプライチェーン」と「人権」を注視しているので、この２つはもう少し「社会・ステークホルダーからの期待」を高めにしても良いのではないか。

・川崎重工グループはグローバルに事業を展開しているので、取締役のダイバーシティ、ジェンダーギャップの解消、従業員のグローバル化についても、マテリアリティとして示す方がよい。これらの課題を経営がどう認識しているかは重要である。

・TCFDへの対応についてもマテリアリティではっきりと示すべき。CO₂排出ゼロやビジネスチャンスだけでなく、サプライチェーンや物流リスクなどのリスク面をどのように考えているのかを明らかにしてほしい。

・世界的に異常気象や地政学リスクによる資源枯渇の問題の重要性が高まっているので、「資源の有効利用」という項目もマテリアリティに入れておく必要があるのではないか。川崎重工グループの場合、素材や部品を調達する際に資源枯渇が事業リスクになる。環境の変化に関しては、過去のデータだけではなく、バックキャスティングの考え方でデータ収集を行い、KPIを設定されると良いと思う。

・全般的に一貫した論理の下にまとまっている印象であり、マテリアリティに経営資源を注力していくことが実質的に可能であるならば良い内容である。「事業活動を支える基盤」に脱炭素とTCFDへの対応について記載がないので加える必要があるが、2030年までをターゲットとするのであればそれ以外は問題がないと考える。

・「事業を通して創出される社会・環境価値」について、それを生み出す３つの事業が川崎重工グループの財務戦略にどのような意味を持つか、どの程度の売上・利益・事業ポートフォリオのウェイトを占めるのか、この問いに答えられるかどうかが、マテリアリティにとって最も重要なポイントになりつつある。

・ESGの課題については、サプライチェーン全体で考えることが重要だ。マテリアリティを決める際には、脱炭素・生物多様性・ビジネスと人権などが、サプライチェーン上でどの程度管理・マネジメントできているか、さらに、サプライチェーン上でマイナスのインパクトを生み出さないことがしっかりとコミット・実践できているかを確認する必要がある。

・マテリアリティを決める際のビジョンの時間軸については、2030年ターゲットであれば現状のマテリアリティで良いが、ネット・ゼロやカーボンニュートラルの達成が目指されている2050年を見据えた場合は、より戦略を考慮すべきだ。

・2030年代前半に起きる技術革新により、再生可能エネルギー由来の水素のコストが化石燃料由来のコストを逆転すると言われており、この技術革新が起きた際には化石燃料は全く意味がなくなるとされる。超長期戦略からバックキャストしてマテリアリティを考えるのであれば、水素についてはもう少し長い期間で考えても良い。