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マテリアリティの特定

川崎重工グループの重要課題(マテリアリティ)の特定プロセス

川崎重工グループでは、2009年に「CSR5つのテーマ」を設定し、社会からの期待に応え、グループミッションのより高次元での実現を目指してCSR活動に取り組んできましたが、近年、ステークホルダーから求められる責任の内容がより多様で具体的になり、また、当社グループをとりまく社会環境も変化してきたため、この度当社グループの企業活動が社会へ与える影響を改めて整理・確認し、重要課題(マテリアリティ)を見直しました。

重要課題(マテリアリティ)の特定プロセス
 
 

STEP1

ステップ1:CSR課題の抽出・整理 DJSI、FTSE、MSCI、Sustainalytics等の国際的なSRI/ESG評価機関からの業界および当社グループへの調査項目やSASB、GRI等の報告ガイドラインで求められる事項を分析し、それらを参考に外部アドバイザーの意見も取り入れながらCSR課題を抽出・整理しました。

 

STEP2

ステップ2:課題の影響度評価と優先順位付け ステップ1で整理したCSR課題の各項目を外部評価機関がどの程度重要と考えているかを調査内容から分析し、その厚みを基に「社会・ステークホルダーにとっての影響度」を仮決定しました。また、本社部門・カンパニー・ビジネスセンターごとにワークショップを実施し、それぞれの事業を念頭に置き、各事業の長期的な方向性も勘案した上で、各CSR課題が当社グループに与えうるインパクトを評価し、「当社にとっての重要度」を仮決定しました。

さらに、「世界の人々の豊かな生活と地球環境の未来に貢献する”Global Kawasaki”」というグループミッションの達成に向けて、事業活動を通じた社会課題の解決が、社会・ステークホルダーにとっても、当社にとっても最も重要であるとの考え方に基づき、「中計2016」で認識したしグローバル規模の社会課題への対応として、創出する社会価値「4つのアウトカム」をまとめ、最重要に位置づけました。

 

STEP3

ステップ3:外部有識者ヒアリングと重要課題項目の決定 社内で行った優先順位付けについて妥当性を確認するため、社外の有識者にヒアリングを行いさまざまなコメントをいただきました。それらを社会を代表した意見と受け止め、CSR課題の社会・ステークホルダーにとっての影響度を見直し、修正しました。
また、「4つのアウトカム」を「長期で達成すべき最重要課題」と定義し、それ以外のCSR課題を「4つのアウトカム」の達成に向けて「経営基盤を支えるCSR課題」と位置づけました。

その後、全社CSR委員会にて協議し、当社グループの重要課題を特定するとともに、今後のマネジメント方法を決定しました。

 

STEP4

ステップ4:計画立案とレビュー 特定した重要課題については、GRIスタンダードのマネジメントアプローチへの準拠を目指し、責任部門・責任者・方針等を策定し、具体的な数値目標を定め、着実な実行とフォローアップを通じて目標達成に向けてCSRを推進していきます。また、事業環境や社会からの期待の変化に即したCSR活動とするべく、全社CSR委員会で定期的に重要課題などの見直しを行っていきます。



抽出・検討したマテリアリティ項目のマッピング

Step3でご意見をいただいた有識者のコメント

(肩書きは当時のものです)

株式会社日本政策投資銀行 執行役員 竹ケ原啓介氏

(2017年11月30日実施)

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  • 縦軸をSRI調査の結果から導き出されたのは投資家からしてはわかりやすい。
    一方、幅広いステークホルダーとするのであればもう少し結果は変わってくるのではないか。
  • 機関投資家や資本市場の観点からは価値創造シナリオが一番重要であり、川崎重工グループが事業で貢献する「4つのアウトカム」が一番優先度が高い。どういうKPIで、どういった時間軸で、どういうシナリオで社会課題の解決に貢献しようとしているのかを知りたい。川崎重工グループの成長戦略として、グループの業績が伸びれば伸びるほど、ROICが増えれば増えるほど社会課題がどんどん解決されていく、その上で経営基盤もしっかりと見ていきますということであれば投資家としては安心して投資できる。
  • 「低炭素社会」は製造プロセスのGHG(温室効果ガス)排出だけではなく、製品での貢献も含む項目の方が良い。川崎重工グループはその技術を持っているのでメッセージとして強く出すべきであると思う。マップの一番上にあげるべきではないか。
  • 4つのアウトカムとそれを支える重要なパーツが一緒にマッピングされているので、各項目の粒度・抽象度がバラバラな感じを受ける。4つのアウトカムとそれ以外の項目は達成までの時間も異なるので、整理が必要ではないか。

高崎経済大学教授 水口剛氏

(2017年11月30日実施)

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  • CSRの概念も時代とともに進化している。今は、より本業で環境や社会に配慮し、社会課題を解決することが本当の企業の社会的責任だと思う。社会課題が自社の事業とどう関わるかがマテリアリティであり、マップの一番右上に来ている4つの事業については直感的には良くできていると思う。地球温暖化への対応、人口増加や高齢化への対応など、まさに4つの事業が社会課題から発生した川崎重工グループのマテリアリティなのではないか。
  • 「クリーンエネルギーの創出」と「低炭素社会」は同じもので、両方とも一番右上に来るべき。重複しているので整理が必要。時代は「低炭素」から「脱炭素」に向かっている。「低炭素社会」でなく、「脱炭素社会」と言うことはできないのか。
  • 川崎重工グループにとって一番重要なのは気候変動への対応なのではないか。技術で「低炭素社会」を実現して欲しいが、現在の延長上にある技術では全然課題を解決できない。危機感を持って画期的な技術を生み出してほしい。
  • 統合報告とは、自然資本や社会関連資本などの6つの資本を考慮し、経営の中に組み入れ、経営全体でどこまでできているかを開示していくこと。本業で社会課題の解決を図りつつ、社会へのネガティブなインパクトを与えず、ポジティブなインパクトを与えているかどうか。ROICだけでなく、統合的な思考での経営をより深化させていってほしい。

損害保険ジャパン日本興亜株式会社 CSR室シニアアドバイザー
明治大学 経営学部特任教授  関正雄氏

(2017年12月18日実施)

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  • 昨年11月に経団連の「企業行動憲章」が改定された。SDGsへの対応と国連の「ビジネスと人権の指導原則」を織り込んだ。今回の重要課題の見直しにもこれらを織り込んでいくべきだと思う。
  • 今回の「企業行動憲章」改定の中での目玉はSocierty5 .0という人間中心の「超スマート社会」の実現。SDGsが実現した社会はSociety 5.0が実現した社会で、企業にとってもビジネスチャンスがあると考え「企業行動憲章」の中でも強調している。川崎重工グループにもグローバル企業としてのストーリーが欲しいと思う。SDGsとの関係性やSociety 5.0の実現に向けてどのように取り組んでいくのかについて言及が欲しい。例えば、「脱炭素社会」に向けた取組みが、自社の事業戦略と社会のニーズにどう結びついていくのか、SDGsと絡めてストーリーとして語って欲しいと思う。「低炭素社会」の実現に向けて取り組むのは良いことではあるが、むしろ「脱炭素社会」と掲げたほうが良いのではないか。「脱炭素社会」が来ることを前提に、戦略・ストーリーを出していくべきではないか。
  • 「人権」はもっと上に上げていくべき。自社のバリューチェーン全体を俯瞰してどういう人権リスクがあるかを特定した上で、リスクの高いところから人権侵害未然防止の取組みを進めていくべき。「紛争鉱物」も重要度が低すぎる。
  • 事業構造上、男性中心だと思うので、女性活躍推進やジェンダーの問題について特出しして強調することも検討してはどうか。
  • 「コンプライアンス」は重要だが、やって当然であり、やらないという選択肢はないので、マテリアリティでとりあげる必要はないのではないか。

ご指摘を受けて

 

有識者3名のご指摘を受けまして「低炭素社会」の項目については、よりCO2排出の少ない製品の提供を通じて低炭素社会を実現する「低炭素社会(製品貢献)」と、当社グループの事業プロセス内で低炭素社会を実現していく「低炭素社会(事業活動)」の2つに分け、それぞれマップに配置致しました。
「人権」につきましては有識者の方のご意見を反映し、マテリアリティ項目に追加致しました。

 

マテリアリティ項目を決定した後、「4つのアウトカム」を「長期で達成すべき最重要課題」と定義し、それ以外のCSR課題を「4つのアウトカム」達成に向けた「経営基盤を支えるCSR課題」と位置づけました。
フォローアップ方法におきましても、「4つのアウトカム」と「経営基盤を支えるCSR課題」については時間軸が異なりますので、管理方法を変えてフォローアップを行うことに致しました。

 

なお、特定したマテリアリティ項目につきましては、GRIスタンダードのマネジメントアプローチに基づき管理しております。またKPIを設定し定期的にモニタリングを行っていきます。

川崎重工グループのCSR取り組み課題とマネジメントアプローチ

  • マネジメントアプローチ 
    (PDF検討中)

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